古时候，要晋升贵族，要有战功或者满肚子的之乎也者。现在商业新贵得用钱砸，才能笑傲江湖。所谓冰冻三尺，非一日之寒。从一名不文到与大亨并列成行，其中为功勋的付出与历程要掂量掂量。
话说冰淇淋行业。如果是一个新进入市场的品牌，首先是看看市场的形势，如果在几个集团军正在决战的时候跑入了战场，站错了地方，遭遇冷枪而夭折，就成了光有梦想无法再有理想了。
冰淇淋做品牌在市场的操作上就需要认真考虑一下策略问题了：是采用市场直面挑战一线品牌的策略、还是采用跟随一线品牌的跟随策略、还是采用市场遗失补漏进行市场渗透？
取拿哪一块市场，与之相配套的产品与定价基础要想好；如果要一口吃成胖子，和强大的竞争对手开战，就要和前面所说的一样，别遭遇冷枪。
这个行业，就北京市场而言，放眼一看，对于新进入市场的品牌而言，要想斩获市场，至少要突破的壁垒：品牌因素壁垒、渠道因素壁垒以及带来的资金壁垒。
全国市场的格局，基本上是和路雪、八喜、雀巢（包括收购的哈根达斯）共领高档市场；伊力、蒙牛、光明等有奶源优势的品牌中档市场争雄；五羊（为联合利华收购，与和路雪成为兄弟）、德氏等地域性品牌在各自局部地域低档市场为王。一线阵容为国际品牌和国内奶制品品牌，二线品牌阵容多为区域市场份额比较大的地产批牌，三线品牌阵容大而杂乱在低毛利中苦苦挣扎。
从品类市场渗透率来看，超过了70%，消费者认知程度比较高。
从品类利润率来看，高档市场毛利是中档市场的一倍以上，低档市场在10%以下，净利润维持在3%左右。
从市场的成长性来看，欧美市场人均消费可达26升/人.年，亚洲以日本为魁首，人均年消费达6升左右，中国人年均消费量为1升。单从数字面上来看，市场具有比较大的发展潜力。
从市场的竞争强度来看，国际品牌在中国砸堆、中国品牌林立，竞争激烈（竞争强度：国内品牌数量/国际品牌数量*%）。
就这些数字来看，市场有潜力、竞争强烈、行业利润率低下。
就北京市场而言，大品牌市场林立，小企业的牌子市场存活比较难，靠规模效应在低档市场中挣扎。
企业这种经济动物，看这些数据，很容易产生进入高档阵列的冲动。晋升高利润空间，想法很容易，实现有困
难在哪里？
以北京市场为例，泛泛说说前面提到的三个壁垒。
品牌因素壁垒。市场经过几个成熟品牌的多年经营，已经成功瓜分市场形成格局。要想打破这个市场格局，在市场不是快速增长的情况下，面临的现实情况是要从别人品牌消费群中抢消费，将别人碗中的饭划拉到自己的饭碗
从消费者消费品牌的过程来看，要经历接收信息、引起关注、引发兴趣的购买行为发生的前期阶段。这一个阶段就主要是告知过程（不包括线下的售点活动传播形式），北京有2000千万人口左右，如果我们品牌为青少年定位，按照常规战术，实现这个信息告知的过程，并且要强化刺激，时间往往要半年以上，如果采用比较有效的信息传递媒介，做网络和分众传媒两个媒介进行窄众传播，花费在700万左右。有冲动后的购买行为能够吸引一部分目标消费者，要大量吸引目标消费者，从他们过去习惯性某种品牌消费的偏好进行品牌转化，其间的促销费用也是一笔数量金额；接下来是培养消费者对于自己品牌够买偏好和忠诚的维系，又是一笔费用。粗泛的保守估算，以1000万/年计算，（当然，采用其它的战术行为进行告知，比如样品派赠、公关活动等形式，费用也便宜不到哪里去）这其中还没有考虑到一线品牌进行市场堵截需要的物品促销或者折让等费用。
渠道因素壁垒。以卖场为例，如果公司进5个条码，单店要5000元左右（系统进场打包或其它形式的进场费用在总费用节省的比例比较小）；在卖场依靠自然销售肯定是等死（末位淘汰、货架管理等卖场管理手段将条码锁住和退场，品牌损失更严重），要使产品动销和完成买手的费用任务，促销活动一定要开展，以每月2000元的DM费用+2500元/人（淡季档期临促与旺季长促的平均值）。按照上述计算，以A类单店每年5万的费用（卖场进场费用不按三年进行费用摊延），北京以100家计算，费用就达到500万。（走流通？竞争对手可能存在的渠道封堵截杀因素可能造成渠道壁垒和成本上扬因素。）
我们姑且不看市场竞争因素，单就2000万的费用，以产品60%的毛利计算，就需要3000多万的销售业绩支持（不考虑企业的管理分摊成本）；如果再考虑冷链运输和店面冰柜的投放（以单店4万/年的销售贡献率，投放的冰柜成本约为800台*2000元/台=160万，电费成本以200元/台.月*12月*800台=112万.小计冰柜成本将近300万;冷链供应运输成本以10%计算,又要加上300万的成本。综合来看，物流成本将近600万）；从人工成本来看，800家店就算80家店配1名业务代表，需要100人，以4万/人.年（包括薪资和差旅费用）,人工成本要400万。不考虑管理成本的话，也要将近1000万。
综合上述考虑，假定上述的费用是不变费用（从财务意义上来严格上讲，除了进场费用外和冰柜费用外，其它都是变动费用），需要能够维持亏平衡的财务费用在2500万左右的启动资金，销售基数要超过4000万左右（以60%毛利估算，不考虑竞争因素而采取的促销品、价格折让等，因市场竞争因素促销费用每增加10%，销售业绩要提升1000万左右。比如如果毛利只有30%，销售业绩支持要达到8000万左右才能赢亏持平）。市场运作的费用是需要企业预先拿出来的（卖场的费用可以借力渠道因素以货补的形式转加到产品上，可以减少一些现金支出），因而从资金方面来讲，也构成一定的市场壁垒。
如果考虑资金的周转数次和销售利润贡献，以年度按照5%、10%、30%、55%的季度销售利润贡献率来计算（假定60%毛利，固定费用2000万计算，销售业绩4000万/年，费用四季度平摊），理想的情况下（销售业绩和利润可以完成）可以算出启动资金必须在600以上了（实际中可能需要预留财务预算1000万以上）。     
如果只考虑市场渗透，大可以慢慢来，财务稳健市场缓慢；如果大动，必须直面挑战，核心是你的东西确实是比别人好，不仅仅是一点。菲利普先生讲的主动市场导向型（先期洞察消费者潜在需求，走在了竞争对手的前面）才有较大的机会。靠产品竞争搞市场手中拿的是双刃剑，要么抢到市场，要么杀伤自己。