查看详情>> 贯穿本书始终的一个讨论是，品牌将日益成为一个组织所控制的最有价 值的资产之一。在缺乏其他可持续的竞争优势的情况下，品牌就成为组织与 其客户和潜在客户之间关系的首要纽带.这使得品牌知识，也就是客户和潜 在客户对品牌现有含义的理解，在识别和制定新的品牌传播计划时至关重要， 无论对于本地营销还是全球营销都是如此。你应该能回想起，在第 3 章我们对品牌的定义主要是基于这样一个理念， 即它是购买者与销售者之间的一种关系，关系有其历史、含义、共有的理解 和对未来的期望。在理解客户如何同一个品牌建立起关系以及这种关系可以怎样被改进、加强甚至在必要时加以改变时，所有这四个要素都是重要的。注意，我们说的是客户同品牌建立关系，而不是品牌同客户建立关系.尽管在双方都必须介入以便确保相互利益这一点上没有什么疑问，我们仍坚信是 客户决定同一个品牌建立关系，而不是相反。客户有世界各地的产品和服务 可供选择$是客户决定挑选哪些品牌以及怎样与之发生关联。尽管组织的营 销传播活动对品牌关系的形成和维持有不少作用，但推动品牌关系发展的是 客户。这一观点部分源自对品牌孕育和诞生过程的日益增加的认识.虽然企业 拥有品牌的要素(产品或服务、图标、符号、宣传语和色彩等)，然而是客户 将这些要素组合起来，为自己发展出品牌的含义。因此，尽管可口可乐在营 销、传播、包装和宣传中使用很多同样的要素，但每一个客户，无论其身在 何处，都会像图6-8  所描绘的那样把这些要素组合起来，创造出自己的可口可乐品牌。

查看详情>> 以客户为中心并不是不假思索地全面接受客户反馈，而是要分清哪些是他们真正看重的，哪些是和你的定位与能力相吻合的，同时还要找到体验过程中对他们的看法影响重大的关键点，作为资源投放的重点，最终建立起差异化的品牌，实现企业的目标绩效。 看到客户反馈中列出的种种不满事项，你不禁皱起了眉头：排队时间太长，背景音乐太响，公司能接受的支付卡有限……你拿起电话，准备召集各部门开始一场客户体验全面提升的改革，消除所有这些不满之处就真的会让他们满意吗？根据研究，这样做并不能提供有效的客户体验，因为如果忽略了客户真正看重的以及企业自身的特点，就容易创造出与竞争对手同质化的体验，而且这个过程会不断要求企业投入资源，结果适得其反。 用情感曲线理解客户体验企业应当如何为目标客户创造正面的情感和记忆，提供差异化的品牌体验？一个突破传统的方法，就是使用“情感曲线”，以体验为纵轴，以自然时间为横轴，列出影响客户情感的主要子流程与属性，量化客户在每个体验接触点上的喜与痛，同时结合每个接触点对客户的重要度和对企业品牌价值的重要度，找到体验中的关键时刻，有目标地分配资源。 创造差异化品牌体验看到情感曲线揭示的客户不满意点，你还要区分各个子流程的重要度（包括对客户和品牌价值的重要度），根据痛点重要度的不同，区别资源投放的策略，以星巴克中国为例，客户不满意的子流程很多，但首先要找出那些表现不尽如人意，同时对客户又十分重要的子流程。接下来还要考虑哪些子流程和属性对于品牌价值比较重要。根据这样的分析，我们可以看到，真诚微笑告别、注视与被注视、店员专业知识等几个子流程是对星巴克中国的客户和品牌都重要，并且需要加大资源投入去改善的子流程。 找到影响客户体验的关键点客户体验作为客户的一种主观感受，有它自身的一些规律。我们要创造卓越的客户体验，还得根据这些规律找到资源投放的关键点。 1.最大化喜痛差距企业应该允许痛点（即客户不满意点）的存在。任何满意和不满意都是相对而言的，如果一个体验中都是满意点，那么客户反而感觉不到重点或者突出的品牌价值点。 G-CEM公司曾对宜家中国、苏宁、国美、百思买以及台湾雅闻美容保健旗舰店总共1,900余个门店做过店内现场调查，发现客户在店内感受喜痛差距最大的时候，也是他在店内的实际花费超出来店前计划花费最大的时候；而在喜痛差距最小时，实际花费则最接近计划花费。显然，要对客户行为产生最大的影响，并不能依靠消除痛点，而是要依靠突出喜悦峰点与明显痛点之间的鲜明对比。从这个意义上来说，不单不应去掉痛点，更应将有限的资源转移到少数的关键点上，将喜痛差距最大化。 2.优化峰终体验根据心理学上的“峰终定律”，人们在每个体验中，印象最深刻的除了“峰点”，还有“终点”，即体验的结束点。如同曲终的旋律往往萦绕不去一样，体验的最后一点也总是让人印象深刻。 宜家店内最后阶段的体验大部分是痛点，包括排队结账、安排运输与安装等等让人感到不愉悦甚至讨厌的体验。但是宜家很聪明地在门店的出口附近，设下一个“宜家餐饮”的摊位，销售一些价廉物美的小吃。这不仅让客户在离开前有一个愉悦的终点体验，而且也反映出宜家“价廉物美”的品牌价值。

查看详情>> 20多年前，绿能公司的创始人开始在楼宇智能化领域开疆拓土。多年以来，绿能的销售一直是两条腿走路，一是依靠公司的大客户销售部门，二是依靠遍布中国大江南北的经销商网络。经过多年打拼，绿能占据了全国一半以上的市场份额。 一年前，公司宣布成立新渠道部门，力图借助网络和电话销售中心的力量为客户服务，公司副总裁亲自兼任新部门的主管。公司管理层的目的是，通过新渠道，一方面更好地为客户做好售前咨询和售后服务的工作；另一方面，公司也想通过新渠道扩大销售成果，占领更大的市场份额。公司的如意算盘能成功吗？ 新渠道推出一年以后，公司管理层发现，不但销售业绩没有明显增加，大客户部门和经销商渠道还怨声载道，就连新渠道部门内部，也是不满之声迭起，新渠道部门有销售任务，而且每位员工也有业绩压力，但令人不爽的是，员工的工作有一多半倒好象成为了客户的售前咨询。问的人多，买的人少。有些客户，新渠道部门的员工接了他几十通电话，就是不成单，新渠道部门的人员还发现自己无形中成了众矢之的。新渠道部门的工作，大客户部门和经销商从来不配合。有时偶尔做成了一个单子，大客户部门还说他们没眼光，把一个本来有潜力成为大单的客户给放掉了。如果真把这些销售线索给大客户部门呢？大客户销售人员又瞧不上眼。新渠道部门还经常接到经销商的投诉，说他们经营多年的老客户被新渠道人员转到了其他经销商那儿&&新渠道部门人员的烦恼，真是一抓一大把。 而大客户销售这边呢，埋怨也不少。在大客户销售眼中，在绿能做销售，你不光要有心理承受能力，还要有强硬的技术背景。绿能的销售，不光是在卖产品，也是在为客户做整套的技术解决方案。因为带着这样的想法，所以从新渠道部门诞生的那天开始，大客户销售们就不看好这个新部门的发展。大客户销售们不相信，自己多年来的耕耘，会被几个电话和网络上的几句交谈轻松取代。 一年下来，新渠道部门的销售业绩仿佛也证明了大客户销售们的看法。他们看不起那个由年轻人组成的新部门，觉得他们不但没给公司做出任何贡献，还净给公司添乱，绿能根本就不该人云亦云，搞这么个所谓大势所趋的新渠道部门。 对于新渠道部门的成立，最伤心的就数为绿能拼打多年的经销商了。经销商们心里都产生了这样的疑惑：绿能是不是要搞直销了？是不是准备把我们这些经销商抛弃了，最让经销商反感的，是新渠道部门的透明价格机制。因为有了网上透明的价格，经销商的利润被削薄了很大一块儿。在经销商眼里，新渠道部门的出现，把客户给喂精了。有的客户，一旦要买绿能的东西，就首先给新渠道部门打电话，拿个底价再来跟经销商谈生意。由于利润被摊薄，很多经销商已经心生退意。 面对这种状况，绿能的决策层应该怎么办？新渠道，到底有没有必要继续存在下去？如果新渠道果真是大势所趋，绿能又该采取哪些措施来保证其顺利地运转下去？请听四位专家的点评。

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